Rätt balans mellan ledarskap och ledning skapar det bästa engagemanget för att uppnå organisationens mål

God ledning är först och främst en fråga om att leda en organisation så att resultat uppnås, samtidigt som förutsättningarna för engagemang och prestationer bland de anställda säkerställs. Om vi ​​ska säkerställa ledarskap som skapar engagemang bland medarbetarna för att uppnå organisationens mål, måste vi ha rätt balans mellan ledarskap och ledning, som båda är väl förankrade i organisationens rättegång och kärnleverans.
Medan ledningen handlar om att definiera mål, prioriteringar och struktur, handlar ledarskap om relationer, värderingar, kulturella och beteendemässiga influenser och opinionsbildning. Som ledare måste vi se till att förhållandet mellan ledarskap och ledningsåtgärder balanseras på rätt sätt. Låt oss först titta närmare på styrningen.
Styrning
Ledningen som en del av att leda en organisation är de åtgärder vi utför för att bestämma strukturen. En väl fungerande organisation måste ha en tydlig och tydlig ram för samarbete, tydliga förväntningar på de olika rollerna i organisationen, effektiva verktyg för förbättringsprocesser, ledning av avvikelser, kvalitets- och utvecklingsarbete. I organisationens ledningsmodell måste vi också ta hänsyn till hur vi ska relatera till arbetsgivaransvaret, vilket i sin tur regleras i lagstiftning och avtal. Detta är också ett led i ledningen att alltför få chefer verkar ha ett förtydligat förhållande, troligen för att ämnet är beläget med viss osäkerhet. Självklart är en viktig del av styrningen också att utöva ägarnas rätt att styra genom styrelsens och ledarnas arbete - återigen inom ramen för den nordiska modellen för engagemang och företagsdemokrati.
Ledarskap
När vi säger att ledarskap först och främst handlar om att skapa goda relationer mellan människor tänker vi på ledarnas ansvar att skapa mening i individens arbete. För att uppnå detta måste vi kunna se och tillämpa de anställdas olika personligheter och underlätta goda arbetsförhållanden baserat på individuell dialog. När vi underlättar utförandet av arbetsuppgifter och anpassar arbetsförhållandena för individen arbetar vi med både känslor, värderingar och personliga uppfattningar. Det är så vi skapar engagemang för organisationens mål och de specifika uppgifter som måste göras för att vi ska nå målen. Detta sätter förutsättningarna för hur vi utvecklar människor och organisationskultur.
 
Balansen
De två delarna av modellen påverkar vardera två viktiga organisationssystem; det kulturella och det strukturella. Genom god förvaltning skapar vi bra strukturer relaterade till förhållanden som HSE, kvalitet och kostnader. Genom gott ledarskap skapar vi förutsättningar för att de olika strukturella elementen ska kunna följas upp, realiseras och ge kunden värde.
Här ligger också den stora utmaningen, nämligen att den enskilda chefen måste balansera dessa två aspekter, baserat på hur han eller hon upplever det sammanhang där de utför sitt ledarskap. Att öka medvetenheten kring denna balans kräver både praktisk erfarenhet, feedback från anställda och reflektion. Erfarenheten visar att ett bra stöd för sådant lärande kan vara strukturerad professionell coachning av ledare, antingen individuellt, i grupper eller en kombination av dessa.
 
Sätt upp bra mål
Målhantering är ett ämne som ofta debatteras offentligt. Det verkar som om de flesta är överens om att mål måste sättas. Frågan blir hur och var detaljerad. Ett nyckelord är engagemang. Målen måste fastställas i samarbete mellan medarbetare och ledning. Ett sådant samarbete är helt avgörande för att skapa mening och ägande av målen, och därmed förutsättningar för alla att ta ansvar för att uppnå dem. Balansen mellan ledning och ledarskap kommer då att vara avgörande för effekten på engagemang och måluppfyllelse.
 
Ledare är modeller både för vad som anses vara korrekt beteende, värden och former av interaktion. Att leda med gott exempel är därför ovärderligt. Ledarens egen uppföljning av målen genom att skapa tro på vikten av dem, göra bra arrangemang för att uppnå dem, följa upp och motivera, är således en förutsättning för att skapa förtroende.
Anställda med hög kompetens kommer att förvänta sig ömsesidigt förtroende, dvs cheferna har också förtroende för att anställda kan leverera väl mot målen utan att kontrolleras i detalj. Istället för att vi som chefer frågar oss vad som behöver göras, vi som behöver fråga oss vad vi kan göra för att odla entusiasm, talang och kompetens hos våra anställda. Vi kan uppnå detta genom en bra kombination av engagemang i att definiera värderingar, mål och uppföljning av resultat. På detta sätt kommer de anställda själva att se vad som krävs för att uppnå mål och leverera resultat som ger optimalt kundvärde.
 
Odla bra arenor
Oenighet om mål och prioriteringar kan lösas på ett bättre sätt om organisationen har bra arenor för att odla dialog, gemenskap och kulturbyggnad. Chefer och anställda måste också ha en bra dialog utanför gemensamma arenor som möten, sammankomster och sociala evenemang. I en tid då det blir allt vanligare att anställda inte arbetar på samma ställe utan är utspridda på arbetsplatser utanför, med kunder eller hemmakontor, måste vi som chefer ta initiativet och ta bort hinder för direkt dialog.
Vi kan inte behandla anställda som en besättning. Här måste arrangemang göras för individuell dialog mellan chef och anställd, både i förhållande till arbetsrelaterade ämnen och till ämnen som kan beröra medarbetaren på en mer personlig nivå. Det är sådan individuell uppmärksamhet som skapar relationer och ömsesidigt engagemang. Det individuella tillvägagångssättet har också en annan effekt, nämligen att chefen kan ta reda på vad individen motiveras av och hur han eller hon bäst känner för att tillämpa sin kompetens. Tyvärr underskattar många ledare behovet av att arbeta med dessa frågor, särskilt i en decentraliserad organisation.
 
Prestationshantering och arbetsmiljö
I många fall har ledningen en ensidig tro på prestationshantering som ett verktyg för att uppnå goda resultat. Jag tycker att detta är fel eftersom det är för mycket inriktat på att täcka externa motivationsfaktorer som bättre lön eller befordran. En ensidig betoning på prestanda, med belöning för anställda som når vissa mål, kan därför ha en negativ effekt. Det är inte en belöning som motiverar eller skapar anställdas inre drivkraft. Vi skapar inre motivation genom att underlätta engagemang i företagets kontinuerliga förbättringsarbete, ge utrymme för inflytande på egna arbetsuppgifter, en känsla av behärskning och skapa en upplevelse av tillhörighet. I detta arbete är balansen mellan ledarskap och ledning absolut nödvändig.
Ett element i den strukturella delen kan vara visuell kontroll, där styrelsemötet är centralt. Här underlättar chefen den önskade förbättringskulturen, involverar medarbetarna i att sätta mål, lägga fram förslag till förbättringar, prioritera och ta ansvar. Ett väl genomfört styrelsemöte är således ett enkelt exempel på hur balansen mellan ledning och ledarskap kan skapa engagemang och driva för bättre måluppfyllelse.
Vi använder automatisk översättning.