Den rette balansen mellom ledelse og ledelse skaper den beste forpliktelsen til å nå organisasjonens mål

God ledelse er først og fremst et spørsmål om å lede en organisasjon slik at resultater oppnås, samtidig som betingelsene for engasjement og ytelse blant de ansatte sikres. Hvis vi skal sikre ledelse som skaper engasjement blant de ansatte for å nå organisasjonens mål, må vi ha den rette balansen mellom ledelse og ledelse, som begge er godt forankret i organisasjonens eksistensberettigelse og kjerneleveranse.
Mens ledelse handler om å definere mål, prioriteringer og struktur, handler ledelse om relasjoner, verdier, kulturelle og atferdsmessige påvirkninger og meningsdannelse. Som ledere må vi sørge for at forholdet mellom ledelse og ledelseshandlinger balanseres på riktig måte. La oss først se nærmere på styringen.
Styring
Ledelse som en del av å lede en organisasjon er handlingene vi utfører for å bestemme strukturen. En velfungerende organisasjon må ha klare og tydelige rammer for samarbeid, klare forventninger til de ulike rollene i organisasjonen, effektive verktøy for forbedringsprosesser, ledelse av avvik, kvalitet og utviklingsarbeid. I organisasjonens styringsmodell må vi også ta hensyn til hvordan vi skal forholde oss til arbeidsgiveransvar, som igjen er regulert i lovverk og avtaler. Dette er også et element i ledelsen at for få ledere ser ut til å ha et avklart forhold, sannsynligvis fordi temaet er beheftet med noe usikkerhet. En viktig del av styresett er selvfølgelig også å utøve eiernes rett til å styre gjennom styrets og ledernes arbeid - igjen innenfor rammen av den nordiske modellen for involvering og bedriftsdemokrati.
Ledelse
Når vi sier at ledelse først og fremst handler om å skape gode relasjoner mellom mennesker, tenker vi på ledernes ansvar for å skape mening i individets arbeid. For å oppnå dette må vi kunne se og anvende de ansattes forskjellige personligheter, og legge til rette for gode arbeidsforhold basert på individuell dialog. Når vi legger til rette for utførelse av arbeidsoppgaver og tilpasser arbeidsforhold for den enkelte, jobber vi med både følelser, verdier og personlige oppfatninger. Slik skaper vi engasjement for organisasjonens mål og de spesifikke oppgavene som må gjøres for at vi skal nå målene. Dette setter forutsetningene for hvordan vi utvikler mennesker og organisasjonskultur.
 
Balansen
De to delene av modellen påvirker hver sin to viktige organisasjonssystemer; det kulturelle og det strukturelle. Gjennom god ledelse skaper vi gode strukturer knyttet til forhold som HMS, kvalitet og kostnader. Gjennom godt lederskap skaper vi forutsetningene for at de ulike strukturelle elementene kan følges opp, realiseres og gir verdi for kunden.
Her ligger også den store utfordringen, nemlig at den enkelte leder må balansere disse to aspektene, basert på hvordan han eller hun opplever konteksten de utfører sitt lederskap i. Bevisstgjøring rundt denne balansen krever både praktisk erfaring, tilbakemelding fra ansatte og refleksjon. Erfaring viser at en god støtte for slik læring kan være strukturert profesjonell coaching av ledere, enten individuelt, i grupper eller en kombinasjon av disse.
 
Sett deg gode mål
Målstyring er et tema som ofte blir diskutert offentlig. Det virker som de fleste er enige om at mål må settes. Spørsmålet blir hvordan og hvor detaljert. Et stikkord er involvering. Målene må settes i samarbeid mellom ansatte og ledelse. Slikt samarbeid er helt avgjørende for å skape mening og eierskap til målene, og derved forutsetninger for at alle skal ta ansvar for å oppnå dem. Balansen mellom ledelse og ledelse vil da være avgjørende for effekten på engasjement og måloppnåelse.
 
Ledere er modeller både for hva som regnes som riktig atferd, verdier og former for interaksjon. Å gå foran er derfor uvurderlig. Lederens egen oppfølging av målene ved å skape tro på viktigheten av dem, legge gode ordninger for å oppnå dem, følge opp og motivere, er dermed en forutsetning for å skape tillit.
Ansatte med høy kompetanse vil forvente gjensidig tillit, dvs. ledere har også tillit til at ansatte kan levere godt mot målene uten å bli kontrollert i detalj. I stedet for at vi som ledere spør oss selv hva som må gjøres, vi som trenger å spørre oss selv hva vi kan gjøre for å dyrke entusiasme, talent og kompetanse hos våre ansatte. Vi kan oppnå dette gjennom en god kombinasjon av involvering i å definere verdier, mål og oppfølging av resultater. På denne måten vil de ansatte selv se hva som skal til for å nå mål og levere resultater som gir optimal kundeverdi.
 
Dyrke gode arenaer
Uenighet om mål og prioriteringer kan løses på en bedre måte hvis organisasjonen har gode arenaer for å dyrke dialog, fellesskap og kulturbygging. Ledere og ansatte må også ha en god dialog utenfor felles arenaer som møter, samlinger og sosiale arrangementer. I en tid da det blir stadig mer vanlig at ansatte ikke jobber samme sted, men er spredt på arbeidsplasser utenfor, hos kunder eller hjemmekontorer, må vi som ledere ta initiativ og fjerne barrierer for direkte dialog.
Vi kan ikke behandle ansatte som en flokk. Her må det tilrettelegges for individuell dialog mellom leder og ansatt, både i forhold til arbeidsrelaterte temaer og til temaer som kan berøre den ansatte på et mer personlig nivå. Det er slik individuell oppmerksomhet som skaper relasjoner og gjensidig forpliktelse. Den individuelle tilnærmingen har også en annen effekt, nemlig at lederen kan finne ut hva den enkelte motiveres av og hvordan han eller hun best føler seg i stand til å bruke sin kompetanse. Dessverre undervurderer mange ledere behovet for å jobbe med disse spørsmålene, spesielt i en desentralisert organisasjon.
 
Prestasjonsledelse og arbeidsmiljø
I mange tilfeller har ledelsen en ensidig tro på resultatstyring som et verktøy for å oppnå gode resultater. Jeg tror dette er galt, fordi det er for mye rettet mot å dekke eksterne motivasjonsfaktorer som bedre lønn eller forfremmelse. En ensidig vekt på ytelse, med belønning av ansatte som når visse mål, kan derfor ha en negativ effekt. Det er ikke en belønning som motiverer eller skaper medarbeidernes indre drivkraft. Vi skaper indre motivasjon ved å legge til rette for involvering i bedriftens kontinuerlige forbedringsarbeid, gi rom for innflytelse på egne arbeidsoppgaver, mestringsfølelse og skape en opplevelse av tilhørighet. I dette arbeidet er balansen mellom ledelse og ledelse helt essensiell.
Ett element i den strukturelle delen kan være visuell kontroll, der styremøtet er sentralt. Her legger lederen til rette for ønsket forbedringskultur, involverer de ansatte i å sette mål, komme med forbedringsforslag, prioritere og ta ansvar. Et godt gjennomført styremøte er dermed et enkelt eksempel på hvordan balansen mellom ledelse og ledelse kan skape engasjement og drive for bedre måloppnåelse.
Vi bruker automatisk oversettelse.